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Kategorie: Aus unseren Fachgebieten

  • KI, AI, Chat-GPT und dann noch Rechnungswesen… passt das zusammen?

    KI, AI, Chat-GPT und dann noch Rechnungswesen… passt das zusammen?

    Tradition trifft auf Moderne, auch so könnte der Titel dieses Blogartikels lauten. Das Rechnungswesen, das seit vielen Jahrhunderten Traditionen und Regelwerke hat, welches sich hauptsächlich durch steuerliche Anpassungen neu definiert, sich aber in normalerweise vorgefertigten Bahnen bewegt, scheint sich jetzt doch entscheidend zu verändern. Digitalisierung und Automatisierung hielten schon vor geraumer Zeit Einzug in das betriebliche Rechnungswesen. Automatische Belegübernahmen durch Schnittstellen sind seit vielen Jahren bekannt. Auch Optical Character Recognition (OCR) Software, welche Belege in Form von Texten erkennt und umwandelt, um diese digital zu verarbeiten gibt es bereits in vielen Buchhaltungsabteilungen.

    Aber was hat es nun mit der KI oder AI oder anderen Instrumenten und Systemen im Rechnungswesen auf sich? Gibt es die schon? Braucht es die vielleicht? Wo steuern wir hin?

    Durch all den technologischen Fortschritt verändern sich nicht nur die Aufgaben, sondern auch die damit zusammenhängenden Kompetenzen im Bereich des Rechnungswesens. So ist es schon jetzt wichtig dafür zu sorgen, dass die zukünftigen Mitarbeiter*innen im Rechnungswesen gut ausgebildet sind und genau diese Kompetenzen innehaben, die es für die neuen Ansprüche braucht. Aber was hat sich eigentlich verändert?

    Was bewegt die Digitalisierung?

    In einer aktuellen Studie der KPMG Deutschland (2024, S. 14) gaben mehr als 20 % der befragten Unternehmen an, dass Sie bereits drei große Themen im Bereich Digitalisierung umgesetzt haben. Das ist zum einen die Homogenisierung der Systemlandschaften, also eine Vereinheitlichung aller angewandten Systeme im Unternehmen, weiters geht es aktuell um die papierlose Buchhaltung (z.B. OCR-Texterkennung) und als drittes wird die Abschaffung der Legacy-Systeme (Altsysteme) genannt. Diese und weitere Themen, wie Schaffung einer einheitlichen Datenbasis oder Management der Stammdatenqualität und auch Standardisierung des Workflows, sind bei vielen Unternehmen bereits in Teilbereichen umgesetzt.

    KI und ein möglicher Nutzen

    Ein wenig anders sieht es aus beim Einsatz von KI im Bereich Buchhaltung. Nur etwa 15 % (KPMG AG, 2024, S. 18) der befragten Unternehmen nutzen lernende Systeme, wie zum Beispiel Chat-GPT. Dies kann zum einen daher kommen, dass es sowohl interne wie auch externe Barrieren zur Einführung von KI in Unternehmen gibt. Eine Studie der OECD (2021, zitiert in Grünbichler & Salimbeni, 2023, S. 56) zeigte auf, dass sowohl hohe Kosten wie auch eine gewisse Unsicherheit, wie KI genutzt werden kann, mögliche Barrieren für die Einführung von KI sein können. Ebenso ist es wichtig, die Mitarbeitenden und Führungskräfte sowohl in den entsprechenden Kompetenzen zu schulen wie auch das Verständnis für KI zu entwickeln und vertiefen.

    Gerade in der Buchhaltung, wo eben historisch verankert die manuelle und transaktionale Tätigkeit immer im Vordergrund stand, jetzt aber automatisierte Workflows und technologiebasierte Prozesse Einzug halten, gerade hier soll nun auch noch KI eingesetzt werden. Führungskräfte sehen die vorwiegende Tätigkeit im Rechnungswesen über kurz oder lang dort, dass die Mitarbeiter*innen sich mit kontrollierenden Aufgaben beschäftigten. Es wird also der Schwerpunkt der Tätigkeit in der Kontrolle und Qualität liegen (KPMG AG, 2024, S. 16).

    Aber wie geht es den Mitarbeitenden im Unternehmen mit der Aussicht auf den Einsatz von KI? Genau diese Frage zu KI im Rechnungswesen wurde von der TU Graz (Greimel & Grünbichler, 2023, S. 64) an die Mitgliedschaft des österreichischen Bilanzbuchhalterklubs gestellt. Die Forscher*innen erhoben Variablen zu wahrgenommener Nützlichkeit und Benutzerfreundlichkeit, ebenso aber die Einstellung zu Technologie und Erfahrungen (2023, S. 65). Sie zeigten auf, dass die befragten Personen den Einfluss von KI durchaus positiv auf ihre Job-Performance bewerten. Es zeigt sich aber, dass Personen unter 41 Jahren positiver über KI urteilen als ältere Arbeitnehmer*innen. Allerdings berichtet die Studie auch, dass 37 % der befragten Personen noch gar keine Erfahrung mit KI im Rechnungswesen haben.

    Zukunftsrollen im Rechnungswesen

    Laut KPMG (2024, S. 31) ist sehr deutlich zu erkennen, dass sich das Rechnungswesen verändert hat. 78% der befragten Unternehmen bestätigen, dass sich die Prozesse und Arbeitsabläufe durch die Digitalisierung optimiert haben. Ebenso bestätigen 65 %, dass sich die Rollenprofile der Mitarbeitenden verändert haben und fast gleichlautend auch deren Fähigkeiten. Forscher*innen der FH Oberösterreich (Leitner-Hanetseder, Eisl, Lehner & Forstenlechner, 2020) berichten über das Future Finance Team und definieren anhand der Persona-Methode die Mitarbeitenden der Zukunft im Rechnungswesen. Diese Rollenbilder beinhalten nach wie vor den/die Buchhalter*in und Controller*in, aber genauso Business Data Analysts, Compliance Officers oder Sustainability Manager*innen. Sie fügen aber auch die Rolle des Software Roboters hinzu, der das Team im Accounting voll und ganz unterstützt und rund um die Uhr Informationen verknüpft und Prognosen erstellt. Durch diese bunte Zusammensetzung der zukünftigen Teams im Rechnungswesen wird aber auch die Notwendigkeit sichtbar, einen Kompetenzkompass (Leitner-Hanetseder et al., 2020, S. 24) und Aus- und Weiterbildungswege zu entwickeln.

    Es ist also bereits eindeutig zu sehen, der digitale Wandel hat das Rechnungswesen und speziell auch die Buchhaltungsabteilungen schon im Fokus. Noch sind die Unternehmen sehr unterschiedlich in Ihren Weiterentwicklungsschritten im Bereich Automatisierung und Digitalisierung. Durch KI wird sich aber auch noch weiter Einiges in der Welt der Zahlen ändern. Es bleibt auf jeden Fall noch spannend, was die KI im Rechnungswesen bewirkt und wie die Rollenbilder im Rechnungswesen in Zukunft aussehen werden.

    Literatur:

    Greimel, Katharina/Grünbichler, Rudolf (2023). Künstliche Intelligenz im Rechnungswesen. BÖB Journal, (96), 90.

    Grünbichler, Rudolf/Salimbeni, Sergio (2023). KI-Implementierungshürden in Unternehmen. BÖB Journal, (96), 90.

    KPMG AG (2024). Digitalisierung im Rechnungswesen – Studienausgabe 2023/2024, 47.

    Leitner-Hanetseder, Susanne/Eisl, Christoph/Lehner, Othmar/Forstenlechner, Carina (2020). Future_Finance_Team_2030_LeitnerHanetseder_Eisl_Lehner_Forstenlechner__1_.pdf. Controlling. Accounting.Risiko.Finanzen. CARF Luzern, Luzern: o.V.

    OECD (2021). The Digital Transformation of SME´s: OECD Studies on SME´s and Entrepreneurship, paris: OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/bdb9256a-en

  • Und ob ich schon wanderte im gruseligen Tal, …

    Keine Angst, trotz der textlichen Anlehnung an ein bekanntes Bibelzitat (Psalm 23) ist nicht Religion das Thema dieses Beitrags. Auch wenn die persönliche Zustimmung oder Ablehnung von digitalen Sprachassistenten durchaus Züge eines Glaubensbekenntnisses annehmen kann.

    So long, Alexa?

    Erst vor kurzen häufte sich in sozialen Medien die Meldung, dass Amazons digitaler Sprachassistent Alexa und seine Smart Speaker dem Internetriesen Milliardenverluste bescheren. Mit ihrer Einführung 2014 (2016 im D-A-CH-Raum) drang der Konzern unmittelbar in die privaten Wohnräume ein. Manch böse Zungen meinen, um zu spionieren und Daten abzusaugen. Obwohl das nicht von der Hand zu weisen ist, geht es wohl eher darum das Online Shopping-Erlebnis durch Vernetzung und Sprachsteuerung zu revolutionieren und so weitere Rekordergebnisse zu sichern. Voice Commerce, das bequeme Einkaufen und Bezahlen per Sprachbefehle, ist ja ein Zukunftstrend und wachsender Markt, wenngleich aktuell nur auf niedrigem Niveau. Ökonomisch absolut nachvollziehbar, reagiert Amazon nun mit einem wirtschaftlichen Kahlschlag. Und auch wenn die Abgesänge auf das Produkt Alexa verfrüht erscheinen, ist die Zukunft und insbesondere Weiterentwicklung dieser Sparte mehr als ungewiss.

    Unheimliche Technik

    Warum aber verbleibt das Geschäftsmodell Voice Commerce so hinter seinen Erwartungen zurück? Warum werden digitale Sprachassistenten trotz ihrer Möglichkeiten vor allem eher für triviale Aktivitäten wie beispielsweise das Abspielen von Musik, das Abrufen von Wetterinformationen oder das Stellen eines Weckers verwendet? Eine Erklärung dafür liefert das Uncanny Valley. Das Phänomen des Gruselgrabens oder unheimlichen Tals wurde bereits 1970 vom japanischen Robotiker Masahiro Mori[1] beschrieben. Er wollte wissen, wie Menschen auf künstliche, aber menschenähnliche Lebensformen reagieren und entdeckte dabei ein paradoxes, U-förmiges Muster. Grundsätzlich empfinden wir es als sympathisch, wenn künstlich erschaffene Dinge unserem Aussehen ähneln. Denken sie beispielsweise an das Kindchenschema bei der Darstellung sprechender Tiere in Zeichentrickfilmen. Je mehr künstlich erstellte Lebensformen aber dem menschlichen Abbild ähneln, desto stärker kommt es ihnen gegenüber paradoxerweise zu einem Vertrauensverlust. Gerade weil wir Technik trotz aller Ähnlichkeiten als artifiziell entlarven (z.B. durch fehlende Mimik oder Emotionen), wirken sie befremdlich, gar unheimlich auf uns. Da sich der Mensch früher oder später aber an alles gewöhnt, führt eine weitere Zunahme an Ähnlichkeit auch wieder aus dem Uncanny Valley heraus. Die wahrnehmbaren Unterschiede werden weniger, das Vertrauen wieder hergestellt.

    Das Phänomen des Uncanny Valley bei verschiedenen Ausprägungen an Menschenähnlichkeit [2]

    Betroffen davon ist alles, was dem Menschsein in irgendeiner Form ähnelt. Eben auch Amazons Alexa, die durch ihre sprachlichen Fähigkeiten vorgibt, eine eigenständige Persönlichkeit zu sein. Über Voice Commerce seine Einkäufe zu tätigen, erfordert Vertrauen. Sensible Daten werden außer Haus gegeben, die Transparenz ist durch eine fehlende visuelle Darstellung nicht vergleichbar mit der des herkömmlichen Online-Shoppings. Die Zurückhaltung der Konsument_innen ist verständlich, die stetige Entwicklung der künstlichen Intelligenz wird aber sicher auch diesen Bereich weiter voranbringen.

    Achtung Gruselgraben!

    Doch nicht nur für Alexa ist das Uncanny Valley von Bedeutung. Auch in der Fernlehre kann sich eine Akzeptanzlücke öffnen, wenn Avatare, Chatbots oder Videos mit computeranimierten Darsteller_innen zwar als menschlich, aber gleichzeitig als zu künstlich wahrgenommen werden. Ich selbst kann mich an eine Lehrveranstaltung erinnern, in der mehrere, kurze, selbst erstellte Lehrvideos mit einer computergenerierten Stimme hinterlegt wurden. Die Überlegung dahinter war, dass Artikulation und Aussprache so klarer und verständlicher sind. Das studentische Feedback dazu war überraschend: es sei anstrengend der menschenähnlichen, aber eindeutig als computergeneriert identifizierten Stimme zu folgen. Ich habe die Studierenden ungewollt aber geradewegs in den Gruselgraben geschickt. Aus dieser Erfahrung habe ich gelernt, meine selbst erstellten Lehrvideos wieder selbst zu vertonen. Ich bin zwar persönlich mit dem Ergebnis nicht immer zufrieden, als 100 % menschlich wird sie aber jedenfalls erkannt und akzeptiert. Für Alexa habe ich leider keine so einfache und rasche Lösung parat, um den Weg aus dem Gruselgraben heraus zu finden.

    [1] https://en.wikipedia.org/wiki/Masahiro_Mori_(roboticist)

    [2] Tobias K. (https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Mori_Uncanny_Valley_de.svg), „Mori Uncanny Valley de“, https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/legalcode

  • Gut zu wissen: Warum es Typologien wie das Generationenmodell braucht, worauf man aber achten sollte.

    Gut zu wissen: Warum es Typologien wie das Generationenmodell braucht, worauf man aber achten sollte.

    Ein Blick in die Forschungsprojekte der FERNFH verrät, dass Generationen ein aktuelles und wichtiges Thema sind. Wie können unterschiedliche Generationen motiviert werden? Welches unterschiedliche Führungsverständnis erfordern gegenwärtige Generationen? Wie unterscheiden sich Generationen hinsichtlich ihres Kaufverhaltens? Man merkt schon, die Zugehörigkeit zu einer Generation ist Erklärung für vieles. Das Verständnis, dass jede Generation hinsichtlich ihrer Werte, Motive und Bedürfnisse sich sowohl von der vorhergehenden als auch nachfolgenden abgrenzt, enthüllt Einflüsse und Zusammenhänge auf verschiedenste z.B. im Personalwesen oder Marketing nutzbare Sachverhalte.

    Generationen als wiederkehrende Abfolge von Jugend

    Unser Generationenbegriff findet seinen Ursprung beim österreichisch-ungarischen Soziologen Karl Mannheim. In seiner Publikation „Das Problem der Generationen“ (1928) forderte er, Generationen nicht länger bloß durch die biologisch determinierte Abfolge von Geburtsjahrgängen zu ordnen. Vielmehr sind es die gemeinsamen Erlebnisse und deren Bewältigung, die verbindend wirken. Die immer wiederkehrende Abfolge neuer Jugendgenerationen und ihre unterschiedlichen Verhaltensmuster befeuern auch den gesellschaftlichen Wandel.

    Von den Baby Boomer bis zur Generation Alpha

    Die Generation der Baby Boomer war bestimmt vom Wiederaufbau sowie Friedens- und Umweltbewegungen der 1980’er. Die Jugend der Generation X wurde vom technologischen Fortschritt, aber auch Umweltkatastrophen (z.B. Ozonloch, Tschernobyl) und wirtschaftlichen Krisen begleitet. Die Generation Y war mit hohen Unsicherheiten (z.B. 9/11, Jugendarbeitslosigkeit) konfrontiert. Für sie ist Arbeit auch nicht mehr zentraler Lebensinhalt, die Work-Life-Balance gewinnt an Stellenwert. Die Generation Z ist geprägt von einer fortschreitenden Digitalisierung (z.B. mobile Technologien, soziale Netzwerke). Das Streben nach Individualisierung und eigener Zufriedenheit wird bevorzugt, die Bedeutung der Erwerbsarbeit nimmt weiter ab. Als jüngster Begriff findet sich die Generation Alpha, deren zukünftige Lebenswelten wohl völlig von der Digitalisierung durchdrungen sein werden.

    Das Problem mit dem Begriff am Beispiel der Digital Natives

    Die Generationenbezeichnungen haben sich im allgemeinen Sprachgebrauch verankert, ihre Einteilung ist zwar einfach, aber nicht widerspruchsfrei. Das Bestreben, neue Generationen auszurufen und zu beschreiben, beruht häufiger auf ökonomisch verwertbaren, denn soziologischen Motiven. So kommt es auch vor, dass innerhalb einer Beschreibung kein Konsens über Bezeichnung, gemeinsame Erlebnisse oder Wertesysteme existiert. Beispielsweise beanspruchen die Digital Natives sowohl die Generation Z, als auch Teile der Generation Y. Diese von Marc Prensky (2001) eingeführte Begrifflichkeit beschreibt eine Kohorte, bei der digitale Technologien integraler Bestandteil ihrer Jugendbiografien sind. Die Fähigkeit Digitalisierung zu beherrschen, wurde ihnen (als quasi Ureinwohner_innen einer digitalen Welt) in die Wiege gelegt. Alle vorangegangenen Jahrgänge sind in die digitale Welt lediglich eingewandert und müssen sich die damit verbundenen Erfordernisse erst aneignen (Digital Immigrants).

    Digital Natives oder Digital Immigrants?

    Die Trennung zwischen Natives und Immigrants birgt, obgleich populär und häufig in Medien weitergetragen, berechtigten Anlass zu Kritik. Denn jede Generation durchlebt in ihrer Jugend ihre eigenen Medienerfahrungen. Waren Fernsehen und MTV fester Medienbestandteil der Generation X, sind es Internet und Smartphone für die Jüngeren. Ungeachtet des technologischen Fortschritts braucht es sowohl beim einen als auch dem anderen dieselben Kompetenzen: das Wissen darüber, den kritischen Umgang damit und die Fähigkeit der (Mit-)Gestaltung. Die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten miteinander zu kommunizieren, verändert aber auch bestehende. Technischen Strukturen kommt jedenfalls eine wesentliche Rolle zu. Dabei ist es egal, ob der Kontakt mit digitalen Medien bereits im Jugendalter stattfindet oder – wie beispielsweise im Falle der Generation X – häufig erst im späteren (Berufs-)Leben. Das bloße Aufwachsen damit führt jedenfalls nicht zu einem automatischen, beiläufigen Erwerb erforderlicher Kompetenzen, um sich in der Digitalisierung beheimatet zu fühlen. Hier ist das Konzept der Digital Natives nicht ausreichend kritisch. Es  vernachlässigt die Tatsache, dass auch jede junge Generation den Umgang mit der Digitalisierung erst für sich entdecken und erlernen muss (Schulmeister, 2008; Jenkins et al., 2009; Hepp et al., 2012).

    Idealtypisch aber nicht real

    Ich selbst zähle mich zu den X’lern. Dennoch waren bereits im Volksschulalter (Heim-)Computer und Videospielkonsole für mich liebgewonnene Spielzeuge. Anders als heute, brauchte die grafische Darstellung in Computerspielen damals noch die eigene Fantasie. Wie sonst hätte ich einen klobigen, geraden Strich als Tennisspieler_in und einen rechteckigen Punkt als Ball erkennen können? Wie viele andere meines Jahrgangs und Freundeskreises bin ich mit Computertechnologie groß geworden, auch wenn wir das noch nicht als Digitalisierung wahrgenommen haben. Dennoch wäre ich nach Marc Prensky’s These ein Digital Immigrant, kein Digital Native. In erster Linie ein konzeptioneller Widerspruch, aber auch ein Problem kategorialer Typologien: die Beschreibung idealtypischer, nicht realer Formen. Es ist viel wahrscheinlicher, dass sie „da draußen“ abgewandelt oder in Kombination auftreten.

    OK Boomer

    Diesem Beispiel zum Trotz, eine modellhafte Typisierung, auch die der Generationen, ist korrekt und sinnvoll. Für die (wissenschaftliche) Analyse ist sie unverzichtbares Instrument, da erst diese Form der Vereinfachung es ermöglicht, komplexe Realitäten zu beschreiben, zu erklären und miteinander vergleichen zu können. Vorsicht ist dennoch geboten, da gerade die Vorstellung einer „reinen“ Existenz von Typen die Gefahr eines klischeebehafteten Denkens birgt. Es ist kaum von der Hand zu weisen, dass wenn Menschen in „Generationenschubladen“ gesteckt werden, dies gesellschaftliche Differenzen reproduziert und hervorbringt. Dadurch können sich Memes wie „OK Boomer“ rasch verbreiten, obgleich sie das stereotype Bild einer engstirnigen, belehrenden und herablassenden älteren Generation transportieren. Und natürlich sind Handlungsfreiheit, Sicherheit, Zugehörigkeit und Wertschätzung für die Generation Z zentrale Voraussetzungen einer attraktiven Arbeitsstelle, für uns andere (ältere) aber nicht minder (siehe dazu auch den Blogbeitrag von Christa Walenta). Um nicht in den Kanon einfach kommentarloser Wiedergabe miteinzustimmen, braucht es die Erkenntnis, auch bewährte und bereits im Alltagswissen etablierte Modelle zu hinterfragen.

    Die Leistungsfähigkeit und die Einschränkungen von Typologien

    Wenn Sie also das nächste Mal ein typologisches Modell verwenden, egal ob in einer Forschungsarbeit oder in einem Alltagsgespräch, denken Sie auch darüber nach, was davon eigentlich nur theoretische Erklärung ist und was tatsächlich die Realität beschreiben kann. Bleiben Sie kritisch und fragen Sie nicht nur nach der Leistungsfähigkeit einer Typologie, sondern auch nach ihren Einschränkungen. Im Studium an der FERNFH haben Sie diese Kompetenz erworben.

    Quellen

    Hepp, Andreas/Berg, Matthias/Roitsch, Cindy (2012). Die Mediatisierung subjektiver Vergemeinschaftungshorizonte: Zur kommunikativen Vernetzung und medienvermittelten Gemeinschaftsbildung junger Menschen. In Krotz, Friedrich & Hepp, Andreas (Hrsg.), Mediatisierte Welten. Forschungsfelder und Beschreibungsansätze. Wiesbaden: Springer VS, S. 227-256.

    Jenkins, Henry/Purushotma, Ravi/Weigel, Margart/Clinton, Kathi/Robinson, Alice J. (2009). Confronting the challenges of participatory culture: Media education for the 21st century. Cambridge MA: MIT Press.

    Mannheim, Karl (1928) Das Problem der Generationen. Kölner Vierteljahreshefte für Soziologie, 7, S. 157-184. Prensky, Marc (2001), Digital Natives, Digital Immigrants. On the Horizon, 9(5), S. 1-6. Schulmeister, Rolf (2008). Gibt es eine Net Generation? Widerlegung einer Mystifizierung. In: Seehusen, S., Lucke, U. & Fischer, S. (Hrsg.), DeLFI 2008: Die 6. e-Learning Fachtagung Informatik. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V.. (S. 15-28).

  • Was die Generation Z braucht und wir anderen schon immer haben wollten

    Was die Generation Z braucht und wir anderen schon immer haben wollten

    Die Problematik am Arbeitsmarkt ist bekannt: Es stehen zu wenige gut qualifizierte Bewerber_innen für offene Stellen zur Verfügung. Schon stehen 68 „Mangelberufe“ auf der Liste – Berufe bei denen offene Stellen einfach nicht besetzt werden können. Der Arbeitsmarkt verändert sich von einem Nachfrage- in einen Anbieter_innenmarkt. Längst ist es nicht mehr nur der „War for talents“, der Kampf um fachlich versierte, talentierte Nachwuchskräfte. Nein, schon jetzt freuen sich Personalverantwortliche in vielen Betrieben über jede Bewerbung, die wenigstens in groben Zügen den Anforderungen einer Stelle entspricht. Bewerber_innen, die offen dafür sind, im neuen Job dazu zu lernen, was sie nicht mitbringen, werden vielerorts mit offenen Armen empfangen.

    Eine Geisteshaltung, wonach sich Bewerber_innen freuen können, wenn sie eingeladen werden, ist nicht erst jetzt absolut fehl am Platz.

    Sollten die Unternehmen also schon jetzt für die Generation Z (geboren zwischen 1995 und 2010) den roten Teppich ausrollen, um für die umworbenen zukünftigen Mitarbeiter_innen attraktiv zu sein?  Das würde voraussetzen, dass wir wissen, was die jungen Menschen wollen und welche Bedürfnisse sie zu guter Arbeit motivieren. Dabei sollten sich Unternehmen schon sehr ernsthaft dafür interessieren. Denn eine Geisteshaltung, wonach sich Bewerber_innen freuen können, wenn sie eingeladen werden, ist nicht erst jetzt absolut fehl am Platz. Sowas zeigt nur, dass die Lage nicht richtig eingeschätzt wird und dass man den Expert_innen in den HR-Abteilungen nicht gut zuhört.

    Was brauchen (junge) Leute, damit sie gern und gut arbeiten?

    Gehen wir also der Frage nach: Was brauchen (junge) Leute, damit sie gern und gut arbeiten? Welche Bedürfnisse treiben sie an, was interessiert sie an der Arbeit, wann identifizieren sie sich mit dem Unternehmen, was lässt sie auch in schwierigen Zeiten, in einer Krise in der Arbeit am Ball bleiben? Geregelte Arbeitszeiten, mobil-flexibles Arbeiten, Sabbaticals, faire Entlohnung und/oder die 4-Tage Woche sind da nur die Spitze des Eisbergs, die wir schon aus den Trendstudien zur Generation Z kennen. Aber an der Basis des Eisbergs, tief unter der Wasseroberfläche, schwimmen oft im Dunklen psychologische Bedürfnisse, wie das nach Sinn, nach Autonomie und Handlungsfreiheit, nach abwechslungsreichen Tätigkeiten, nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach dem Gefühl gehört zu werden, als Mensch wertgeschätzt zu werden und ein wichtiger Teil eines größeren Ganzen zu sein. 

    4 Lösungsansätze aus der Werkzeugkiste der Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie

    Wenn wir gute Leute gewinnen und halten wollen – und das gilt keineswegs nur für die Generation Z- sondern auch für die GenX-ler_innen und GenY-psilonier_innen- werden wir in Zukunft wohl die wirtschaftspsychologische Wissens-Klaviatur rauf und runterspielen. Hier vier Lösungsansätze aus der Werkzeugkiste der Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, die mit klugen Managementmethoden in jedem Betrieb zukünftig für eine stabile Basis sorgen können: 

    • Die Förderung der psychischen Gesundheit „ohne Wenn und Aber“

    Niemand, auch nicht die Generation Z will mit 35 „frustriert“, mit 40 „ausgebrannt“ mit 50 „abgewrackt“ sein. Dazu braucht es aber mehr als das Arbeitsschutzgesetz und ein paar halbherzige Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in den Betrieben. Es braucht einen Kulturwandel. Der muss von Führungskräften getragen werden, die es sich, ob ihrer menschlichen Reife, locker leisten können auf Machtgehabe und politische Spiele, die sie in gutem Licht erscheinen lassen, zu verzichten. Für einen Kulturwandel braucht es Führungskräfte, die jedenfalls auch eine Vision vom humanen Arbeitsplatz der Zukunft entwickelt haben und diese auch glaubhaft rüberbringen – einem Arbeitsplatz, an dem es Freude und Sinn macht, sich zu engagieren.

    • Verbindungen schaffen als zentrale Onboarding-Maßnahme

    Nicht die Kenntnis, wie man seinen Urlaub beantragt oder administrative Abläufe ordentlich einhält, damit es die Serviceabteilungen mit den „Neuen“ leichter haben, sondern die offensive Gestaltung von Bekanntschaften, die Förderung freundschaftlicher, kollegialer Beziehungen steht im Zentrum der ersten Zeit im Unternehmen. Es geht nicht um eine Anpassung der „Neuen“ an die anderen. Wo würde denn da der frische Wind bleiben? Es geht um Inklusion, die Einbindung in die sozialen Netze der Organisation, das Kennenlernen und den Austausch über die Arbeit in allen Facetten (online wie offline). Neue sind erst dann gut angekommen und leistungsfähig, wenn sie sich nicht mehr darum kümmern müssen, wo das nächste Fettnäpfchen steht, wenn sie nicht ihre eigene Individualität aufgeben müssen, sondern den eigenen Platz inmitten der anderen gefunden haben. Dabei dürfen wir die Neuen nicht einfach zufällig den eventuell unzufriedenen Kolleg_innen überlassen. Nein, da macht sich eine vom Unternehmen beauftragte Mentorin in den ersten Wochen tausendfach bezahlt.

    • Beziehungs- und Bedürfnisorientierung der Führungskräfte trainieren

    Bereits in den 1960 Jahren, also vor mehr als einem halben Jahrhundert haben Robert Blake und Jane Mouton ihr „Verhaltensgitter-Modell“ erstmals publiziert. Damals galt es als innovativ, Führungskräfte darin zu schulen ihr Verhalten nicht nur an den Aufgaben und Zielen auszurichten, sondern im gleichen Ausmaß ihr Verhalten an den Menschen, den Bedürfnissen der Mitarbeiter_innen auszurichten. Angesichts der zukünftigen Herausforderungen mit Blick auf gutes Personal, wage ich zu behaupten, dass heute durchaus eine klare Priorisierung angesagt ist: Zuerst einmal müssen wir verstehen, was diese Menschen brauchen und wollen, damit wir überhaupt in die Situation gelangen können, mit ihnen Aufgaben, Projekte und herausfordernde strategische Ziele zu erreichen.

    • Lernen am Arbeitsplatz und im Team zum fixen Bestandteil der Jobs machen

    Sich selbst als kompetent und leistungsfähig zu erleben steigert unsere Motivation (siehe dazu auch der Blog zur Motivationsförderung). Nicht nur neue und junge Mitarbeiter_innen wollen und müssen sich weiterentwickeln. Damit es müheloser und stressfreier gelingt, sich sicher und kompetent in der neuen oder veränderten Aufgabe zu fühlen, braucht es mehr Weiterbildung „on the job“. Dabei sind flexible Angebote, die in kleinen Dosen erworben werden und den Lerntransfer „into the job“ gleich mit sichern, unerlässlich. An guten virtuellen Bildungsangeboten, die dafür erforderlich sind, mangelt es nicht.

    Seit kurzem können auch außerordentlich Studierende an der FernFH, berufsbegleitend, einfach zugänglich, großteils online, beruflich relevante Kompetenzen auf hohem Niveau aus einem der qualitätsgesicherten Studienprogramme erwerben. Mit unseren Micro-Credential Angeboten wenden wir uns an Menschen mitten im Berufsleben, die berufsbegleitend, praxisnahe, umsetzungsorientiert beruflich relevante Kompetenzen aus einem qualitätsgesicherten Studienprogramm erwerben wollen. Die derzeit angebotenen Themenfelder umfassen Betriebswirtschaft und Ökonomie, Daten, Informationssysteme und IT-Management, Digital Business, Gesundheitswesen, Psychologie, Softwareentwicklung und Wissenschaften Allgemein und werden bei Bedarf weiter ausgebaut. Auf der FernFH Webseite finden Sie mehr Informationen dazu

    Gutes Personal für die Zukunft unserer Unternehmen gewinnen und halten

    Gutes Personal für die Zukunft unserer Unternehmen gewinnen und halten, heißt also – auf den Punkt gebracht-  Grundbedürfnisse der Mitarbeiter_innen zu identifizieren, ernst zu nehmen und die Arbeitsbedingungen und Arbeitsplätze konsequent auf Gesundheit, Entwicklung und Lernen auszurichten. Wir haben es nämlich keineswegs plötzlich mit anmaßenden oder sogar leistungsfeindlichen Forderungen der „jungen Generation“ zu tun. Vielmehr dürfen wir erkennen, dass wir vieles von dem auch schon immer wollten und noch mehr davon brauchen, um gute Leistungen zu erbringen. So viel sagt uns jedenfalls auch die Theorie und Forschung in der Arbeits- und Organisationspsychologie.

  • Rechnungswesen – Alte Materie, neue Ein- und Ausblicke

    Rechnungswesen – Alte Materie, neue Ein- und Ausblicke

    Fad, langweilig, verstaubt?

    Die Vorurteile und Klischees zum Rechnungswesen reichen von fad, langweilig, verstaubt, hemdsärmelig bis hin zu lauter Erbsenzähler_innen (siehe auch: Rechnungswesen – langweilig und fad – was haben Sie davon?). Ich könnte Ihnen jetzt sagen „Nein, das Rechnungswesen ist spannend, aufregend, vielfältig, modern und so aktivierend“, würden Sie mir glauben? Wohl eher nicht, aber sehen Sie selbst: Wir befinden uns in einem riesigen Entwicklungsschritt der Digitalisierung und Automatisierung in den meisten Unternehmen und das, auch im Rechnungswesen. Die „verstaubten“ Belege sind Vergangenheit und die manuelle Vorkontierung von Buchungen ist obsolet. Im Rechnungswesen hält nun ein Workflow Einzug, der oft schon vollautomatisiert abläuft.

    Zahlen und Daten verstehen muss jede/r!

    Jetzt ist es ok, wenn Sie sagen, Sie arbeiten nicht im Rechnungswesen, aber darum geht es gar nicht. In jeder Abteilung und Organisationseinheit eines Unternehmens gibt es Zahlen, Daten und Fakten. Diese Zahlen und Daten zu erstellen ist eine Sache, diese Zahlen und Daten aber zu verstehen und korrekt zu interpretieren eine andere.

    Das Rechnungswesen eines Unternehmens hat viele Schnittstellen innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens. Diese Schnittstellen haben nicht unbedingt mehr nur mit Buchungssätzen oder Belegen zu tun. Abläufe, Prozesse und Datenmengen kommen und gehen vom Rechnungswesen in alle Abteilungen. Früher manuell durchgeführte Buchungen oder Analysen werden zunehmend durch automatisierte Prozesse und Workflows abgelöst.

    90 % der Arbeitsabläufe könnten automatisiert ablaufen

    So ist es mittlerweile Fakt, dass bereits 90 % der Arbeitsabläufe in einer Buchhaltung automatisiert laufen können (KPMG, 2021). Begriffe wie Robotics, Künstliche Intelligenz und Artificial Intelligence, Big Data oder Business Process Management gehören dadurch ebenso zur Fachsprache im Rechnungswesen, wie Bilanz, Buchung oder Gewinn- und Verlustrechnung.

    Neue Karrierewege

    Neue Karrierewege eröffnen neue Perspektiven: für die Fachexpert_innen im Rechnungswesen ebenso, wie für Datenexpert_innen, die für die fehlerfreie Verarbeitung und sichere Datenschnittstellen verantwortlich sind (BÖB, 2022). Das bringt eine Veränderung der Rollen im Unternehmen mit sich, aber ebenso eine Veränderung der Kompetenzen im Rechnungswesen und in den anderen Fachabteilungen.

    Die Fachexpert_innen werden sich Aufgaben wie Planung, Budgetierung oder Controlling widmen, die manuellen Tätigkeiten werden verschwinden (König, 2020). Fachliche Kompetenzen und die Soft-Skills wie Empathie, Kreativität oder Flexibilität bleiben wichtig wie eh und je. Durch den Fortschritt der Digitalisierung werden aber Kompetenzen wie Problemlösung, Selbstmanagement, Kollaboration oder Technikanwendung und -entwicklung auch im Bereich Rechnungswesen immer wichtiger (Weforum, 2020). Diese neuen Anforderungen gibt es aber nicht nur direkt im Rechnungswesen, sondern auch in den „belieferten“ Abteilungen. Neue Berufsbilder, wie eben Datenexpert_innen, Business Partner_innen oder Digital Translators erobern den „eingestaubten“ Fachbereich der klassischen Buchhaltung und der Kostenrechnung. Was alle gemeinsam haben, ist das Wissen über die Grundlagen im Rechnungswesen. Auch digitale Expert_innen müssen die Hintergründe verstehen und bei Anwendungsfällen die Korrektheit erkennen.

    Und genau hier kommen Sie ins Spiel: Als zukünftige Absolvent_innen werden Sie Positionen innehaben, wo genau diese Grundlagen Ihre Expertise darstellen, auf die Sie aufbauen können. Ganz egal in welchem Tätigkeitsbereich eines Unternehmens Sie ankommen, Sie werden die Kompetenz im Rechnungswesen gewinnbringend einsetzen und immer zu Ihrem Vorteil nutzen können.

    Viel Freude beim Entdecken der Zahlenwelt!

    Literatur:

    KPMG AG, 2021, Digitalisierung im Rechnungswesen 2021

    BÖB, 2022, Wissensnetzwerk für Rechnungswesen in KMU, Ausgabe 89/22, Traisen

    https://www.weforum.org/agenda/2020/10/top-10-work-skills-of-tomorrow-how-long-it-takes-to-learn-them/ (Abruf am 28.7.22, 12:58)

    König Nicole, 2020, Vom Hochschulstudium in die Praxis der Buchhaltung, FH Wien der WKW, Wien.

  • Rechnungswesen – langweilig und fad – was haben Sie davon?

    Rechnungswesen – langweilig und fad – was haben Sie davon?

    Immer wieder erleben wir potenzielle Studierende in den Aufnahmegesprächen, aber auch Studierende zu Studienbeginn, die eine gewisse Unsicherheit oder vielleicht sogar diffuse „Angst“ vor dem Fachbereich Rechnungswesen und Controlling haben.

    Schlechte Erfahrungen mit Buchhaltung?

    Sie bringen vielleicht „schlechte“ Erfahrungen aus der Schule mit oder haben noch gar keine Berührungspunkte mit der Thematik gehabt. Für viele sind auch schon ein paar Jahre vergangen, seitdem Sie das letzte Mal mit Buchhaltung, Kostenrechnung oder Controlling zu tun hatten.

    Und dann kommt das Studium. Mit der Freude über den Studienplatz, kommt oft gleich der Gedanke – „Puh, und gleich zu Beginn kommt die Lehrveranstaltung Rechnungswesen …“.

    Den Erfolg des Unternehmens messen können

    Ja, stimmt – das ist mit Absicht im Curriculum so angesetzt, denn Rechnungswesen ist eine Grundkompetenz der Betriebswirtschaftslehre. Jeder Kaufmann, jede Kauffrau braucht eine gewisse Kompetenz, um das Unternehmen steuern, den Erfolg des Unternehmens messen zu können und die Vermögens- und Kapitalwerte darzustellen.

    Wieso soll mich das interessieren?

    Jetzt können Sie sagen: „Wieso soll mich das interessieren? Ich bin nicht selbständig.“ Gute Frage, leichte Antwort: Jede Führungskraft ist mit Auswertungen, Analysen und dergleichen konfrontiert und um diese lesen und analysieren zu können, bedarf es einer Grundkompetenz. Niemand kann Zahlen oder Berichte lesen, wenn es kein dahinterliegendes Verständnis dafür gibt. Und dazu brauchen Sie kein Unternehmen zu gründen.

    Stellt sich die Frage, was hat es nun mit der Lehrveranstaltung und Thematik Rechnungswesen auf sich? Warum brauchen Sie dieses Fachwissen?

    Liegt da nicht ein Bericht mit Zahlen auf meinem Schreibtisch?

    Klarerweise gibt es zu Beginn Theorie und vielleicht langweilige Praxis, die aber einfach wichtig ist, weil durch das praktische Tun die Zusammenhänge klarer werden. Sie werden aber bald bemerken, diese theoretischen Übungen sind wirklich in der Realität anzutreffen. Haben Sie schon einmal auf Ihren Schreibtisch geschaut? Liegt da nicht ein Bericht mit Zahlen? Oder eine Analyse von Budgets? Oder gibt es Auswertungen zu Personaleinsatz und mögliche Kennzahlen aus dem HR-Bereich?

    Die richtigen Fragen stellen

    Und genau hier soll die Verbindung von der Lehrveranstaltung in die Realität und Praxis geschehen: Sie werden durch Ihre erworbenen Grundkompetenzen und das Fachwissen im Rechnungswesen hinter jedem Bericht die zugrundeliegenden Informationen erkennen. Durch den kompetenzorientierten Aufbau der Lehrveranstaltung können Sie das Fachwissen auch tatsächlich anwenden! Das bedeutet für Sie, Sie können Ihre Expertise in Ihren Arbeitsbereich einbringen und selbständig auch die richtigen Fragen stellen – ohne Abhängigkeit von Expert_innen im Rechnungswesen.

    Dorthin soll es gehen und dazu ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Eintauchen in die Zahlenwelt!

  • Motivationsförderung an der FernFH – ein Beitrag zu den Homeoffice Debatten in Unternehmen

    Motivationsförderung an der FernFH – ein Beitrag zu den Homeoffice Debatten in Unternehmen

    Immer wenn die persönlichen Aufnahmegespräche im Studiengang laufen, erfahre ich vieles über die maßgeblichen Beweggründe, ein Fernstudium anzugehen. Heuer hatte ich den Eindruck Corona hat einen Aspekt unseres Studienangebotes besonders prägnant zum Leuchten gebracht. Die verpflichtenden Präsenztage vor Ort, zwischen den betreuten Onlinephasen, werden fast von allen erstmals – nicht nur als etwas Notwendiges, sondern als etwas ganz Positives angesprochen.

    Präsenzphasen als „soziale Klammer“

    Bei der Fülle an Angeboten am privaten und freien Bildungsmarkt, welche die totale Flexibilität als USP (unique selling proposition – Alleinstellungsmerkmal) hervorheben, ist das für mich bemerkenswert. Wir pflegen in unserem Blended Learning Konzept konsequent drei Präsenzphasen im Semester, wo alle zusammenkommen. Wir sehen darin auch den Wert als „soziale Klammer“ in unserer didaktischen Konzeption (siehe dazu auch Blogbeitrag Herbert Schwarzenberger). Denn es geht eben nicht mehr vorrangig darum, mit der größten Freiheit zu entscheiden, ob man ein Studium jederzeit allein starten kann, oder wie, wann und wo man täglich lernt. Vielmehr haben zwischenzeitlich viele erkannt, wie sehr sie es brauchen zu einer Gruppe, einem Team, einem Jahrgang zu gehören, Leute kennenzulernen, sich auszutauschen, sich selten aber doch persönlich physisch treffen zu dürfen. Die fixen und damit gut planbaren Face2Face-Tage sind also ein großes Thema, ein entscheidendes Motiv für ein Studium an der FernFH.

    Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit

    Als Psychologin weiß ich: Hier geht es um das zentrale Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit. Das Gefühl ein Teil einer Community zu sein, Ansprechpersonen zu haben, die man kennt, denen man vertrauen kann, ein Team zu haben – nicht nur für fachliche Fragen, sondern auch um über Lernprobleme und -techniken, über scheinbar Unwichtiges, Nebensächliches, vielleicht Alltägliches reden zu können. Die Möglichkeit zu haben, sich auch mal vergleichen zu können, denn daraus leiten wir alle Informationen über den eigenen Selbstwert ab. Das sind nicht nur „private“ Bedürfnisse – es sind nicht nur profane Wünsche, nein, es sind fundamentale Voraussetzungen für Motivation und Erfolg.

    Die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan

    Als Lehrende und Wissenschaftlerin stelle ich daher den neuen Studierenden schon zu Beginn die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (2008) vor, die – wie kaum eine andere Motivationstheorie – überzeugende und praktisch nutzbare Hinweise darauf gibt, worauf es ankommt, damit wir motiviert lernen und arbeiten können. Im Prinzip gilt das für das Studieren ebenso wie für unsere Motivation am Arbeitsplatz.

    Wir alle streben nach der Befriedigung dreier psychologischer Grundbedürfnisse:

    • Autonomie (ich kann selbst bestimmen, wann und insbesondere wie ich eine Aufgabe erledige),
    • Kompetenz (ich kann erkennen, was ich kann und dass ich erfolgreich bin und neues Wissen praktisch anwenden kann) und die
    • soziale Eingebundenheit (ich bin Teil einer Community, kann Beziehungen pflegen, kann mich auf andere verlassen, wenn ich Hilfe und Unterstützung brauche, wenn ich einmal „down“ bin, weil mir alles zu anstrengend wird).

    Auf Basis dieser Erkenntnisse gestalten wir unser Studienangebot, unser Blended Learning Konzept. Es umfasst in der Planung und Umsetzung immer genug Angebote zur Befriedigung der „basic needs“: Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit.

    Ein Modell auch für Unternehmen

    Eigentlich ein Modell, das auch in den Managementebenen von Unternehmen viel mehr Verbreitung finden sollte. Dort scheinen so manche jetzt leider wieder retour zu rudern, das Distance-Remote-Homeoffice-Arbeiten gern wieder möglichst eindämmen zu wollen, so erzählen mir das zumindest meine Bewerber_innen, die in vielfältigen Branchen arbeiten. In Zeiten des Fachkräftemangels und der „händeringenden Suche“ nach gutem Personal ist das keine gute Idee.

    Soziale Eingebundenheit im Unternehmen – wenn man sie lässt

    Die heurigen Studienbewerber_innen haben jedenfalls sehr viel für Ihre berufliche Arbeit durch Corona gelernt und sind perfekt vorbereitet auf ein Fernstudium mit möglichst „kleinem, aber feinem“ vor-Ort Präsenzanteil. Sie sind imstande remote zu arbeiten, sie können virtuell Besprechungen leiten und Projekte im Team abwickeln, sie können Weiterbildungen ohne Probleme online absolvieren, selbständig lernen und übernehmen Verantwortung für ihre beruflichen Aufgaben und Ziele. Sie sind fleißig. Sie wissen mehr denn je um die Bedeutung der Freiheit und Autonomie, die notwendig ist um motiviert an Aufgaben dranzubleiben. Sie brauchen und schätzen die soziale Eingebundenheit in ein Unternehmen, in ihr Team mehr denn je, können aber sehr gut selber einschätzen, wann ein Vor-Ort Treffen erforderlich ist und wann Sie besser im Homeoffice arbeiten – „wenn man sie lässt“.

    Egoistisches Kontrollbedürfnis?

    Bleibt zu hoffen, dass auch die Manager_innen gelernt haben und nicht auf die Idee kommen, die Möglichkeiten zum mobilen Arbeiten und zum Homeoffice aus einem egoistischen Kontrollbedürfnis heraus, wieder rigoros einzuschränken und auf überholte Konzepte wie der Karotte vor der Nase zu setzen, wenn es um Motivationsförderung geht.

    Unsere Alumnis der Betriebswirtschaft & Wirtschaftspsychologie werden dieses Wissen und ihre Erfahrungen mit dem selbstregulierten Distance-Learning jedenfalls in die Arbeitswelt hinaustragen, hinein in die Unternehmensleitungen, in denen sie hoffentlich bald selbst sitzen.

    Viel Erfolg dabei an alle heurigen Absolvent_innen 2022 und herzlich willkommen an den neuen Jahrgang!

    Referenzen:

     Edward L. Deci, & Richard M. Ryan (2008): Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health, S. 183. In: Canadian Psychology 49, 182–185

    oder auch https://www.researchgate.net/publication/284515746_Deci_and_Ryan’s_self-determination_theory_A_view_from_the_hierarchical_model_of_intrinsic_and_extrinsic_motivation

    Theory
  • Wie gehe ich das Studium an? Malen nach Zahlen oder Paint with the Flow?

    Wie gehe ich das Studium an? Malen nach Zahlen oder Paint with the Flow?

    Wir an der FernFH sind in der Fernlehre verankert. Wir sind flexibel, leben Inklusion und geben den Studierenden die Möglichkeit, zeit- und ortsunabhängig zu studieren. Der Rahmen ist vorgegeben. Die Herangehensweise, wie ein Bildungswerk im Detail ausgestaltet sein kann, ist dennoch individuell. Wenn sich jemand für die Themenkreise, welche die FernFH anbietet interessiert, dann noch die Zugangsvoraussetzungen erfüllt und den Eignungstest besteht, stehen einem für ein flexibel angelegtes Studium Tür und Tor offen.

    Gibt es Stolpersteine?

    Äußere Rahmenbedingungen und Struktur sind gegeben. Ja, das ist richtig. Aber der Rahmen bestimmt ja noch nicht den Inhalt des Bildes und dies sollte schon auch Berücksichtigung finden. Wer Künstler seines eigenen Bildungswerkes (BA, MA Abschluss) sein will, sollte sich darüber im Klaren sein. Oder zumindest reflektieren, wie die Ausgestaltung aussehen könnte. Bezeichnen wir den äußeren Rahmen des eigenen Bildungswerks als strukturellen Rahmen, dann beinhaltet dieser die studienzeitlichen, curricularen, finanziellen und rechtlichen Aspekte des Studiums. Die persönlichen Rahmenbedingungen werden individuell abgesteckt. Dabei sind Fragen hilfreich, wie z.B.: „Was interessiert mich besonders? Wo möchte ich in 5 Jahren sein? Welche privaten oder beruflichen Ziele möchte ich verfolgen? Wie sieht meine Kosten-Nutzenanalyse aus?“ Hier kommen zwei Aspekte der Motivation zum Tragen, die ich genauer betrachten möchte.

    Intrinsisch, extrinsisch, oder beides?

    Während uns die intrinsische Motivation unabhängig von positiven Konsequenzen antreibt, quasi die Freude am Malen darstellt, sind bei der extrinsischen Motivation die erwarteten externen Konsequenzen unser Motor. Zum Beispiel, wenn wir für unser Bild gelobt werden.

    Extrinsisch Motivierte antizipieren mit Ihrer Ausbildung möglicherweise die in Aussicht gestellte Beförderung oder Anerkennung im persönlichen und beruflichen Umfeld. Sie wollen oder müssen sich bilden und wählen auf Basis ihrer Interessen eine Studienrichtung. Der Studienverlauf ist klar und die einzelnen Lehrveranstaltungen werden sukzessive „absolviert“. Der Lohn der Arbeit ist die Note am Ende der Lehrveranstaltung. Das Zeugnis am Ende des Semesters. Die Abschlussprüfung am Ende des Studiums. Und möglicherweise ein Kurswechsel im Berufsleben. Es ist Malen nach Zahlen. Aus Teilschritten entsteht ein Gesamtbild.

    Intrinsisch Motivierte haben ein tiefergehendes Interesse an der Thematik, haben Freude am Problemlösen, sind an der Sache selbst interessiert und erfahren dadurch einen gesteigerten Selbstwert. Die personellen Fähigkeiten harmonieren mit den gestellten Anforderungen. Dieser positive Zustand kann sich so weit steigern, dass man im Tun völlig aufgeht. Flow stellt sich ein. Es entsteht ein von individuellem Erkenntnisgewinn geprägtes Kunstwerk, an dem Stunden gearbeitet und immer wieder Feinschliff vorgenommen wurde, bis man mit seinem persönlichen Ergebnis zufrieden ist.

    Der Lohn ist IHR Bildungswerk

    Beide Formen der Motivation haben Ihre Berechtigung und müssen sich nicht kannibalisieren. Beide Herangehensweisen werden im Rahmen eines Studiums gefordert und gefördert. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Curricula und Studiengänge macht dies möglich. Motivation, Selbstdisziplin und Freude am Wissenserwerb sollten Sie in Ihrem Malkasten mitbringen. Die Leinwand und den Rahmen stellen wir.

    Literaturtipps zur Thematik:

    Heckhausen, Jutta/Heck hausen, Heinz (Hrsg.) (2006). Motivation und Handeln. Springer: Heidelberg

    Kirchler, Erich/Walenta, Christa (2010). Motivation. facultas wuv: Wien

  • Masterpasswort – sicher, geheim und gut zu merken: geht das?

    Masterpasswort – sicher, geheim und gut zu merken: geht das?

    Mit Hilfe von Passwortmanagern können viele unterschiedliche Zugangsdaten und Passwörter sicher verwahrt und verwaltet werden.

    Dafür ist es nötig, ein sicheres Masterpasswort zu haben. Dieses soll schwer knackbar und zusätzlich auch gut zu merken sein. Natürlich gilt dies für jedes selbst zu merkende Passwort und nicht nur für ein Masterpasswort, da beispielsweise beim PC-Login ein Passwortmanager nur schwierig eingesetzt werden kann.

    Das alte und schwierige Passwort

    Bisher galten Passwörter bestehend aus einer Kombination von Sonderzeichen, Groß- und Kleinbuchstaben, sowie Ziffern als Maß der Dinge. Auch Passwörter von mindestens 8 Zeichen wurden, bzw. werden teilweise immer noch empfohlen. Ein Beispiel dafür ist das Passwort „f9D22+P#“.

    Leicht zu merken ist ein solches Passwort allerdings nicht. Hinzu kommt, dass es einem Computersystem egal ist, wie unzusammenhängend der Aufbau des Passworts ist. Um ein Passwort zu knacken, werden einfach alle Möglichkeiten durchprobiert und in der Regel gibt es damit nach durchschnittlich 50 % der möglichen Kombinationen einen Treffer.

    Das leicht zu merkende und sichere Passwort

    Wie kann nun ein leicht zu merkendes Passwort erstellt werden, welches sogar deutlich komplexer ist als die oben genannte Kombination aus Groß- und Kleinschreibung, sowie Sonderzeichen und Ziffern?

    Ganz einfach: wir nehmen etwas, auf dessen „Speicherung“ unser Gehirn trainiert ist. Wörter aus dem Wörterbuch! Bereits durch vier zufällig gewählte Wörter aus einem deutschsprachigen Wörterbuch erhalten wir eine höhere Sicherheit als mit 8 beliebigen Zeichen. Beispielsweise durch das zufällige Passwort: „Dachs faul logisch Gerät“.

    Sogar, wenn ein angreifender Computer weiß, dass für das Passwort Wörter aus dem Wörterbuch genutzt wurden, muss er bei einem Wortschatz von 100.000 Wörtern 50 % der möglichen 100.000.000.000.000.000.000 (einhundert Trillionen) Kombinationen durchprobieren, um das genutzte Passwort zu finden (für ganz Interessierte: die Berechnungen dazu findet ihr am Ende der Seite). Das ist viel und dauert auch sehr lange 😉

    Probiert es einfach aus! Es ist sehr leicht zu merken und jedes weitere Wort des Passworts erhöht die Sicherheit um das 100.000-fache!

    Am Schluss noch ein Tipp: viele Systeme (beispielsweise der PC-Login) fordern immer noch eine Kombination aus Buchstaben, Sonderzeichen und Ziffern und lassen daher die Wörterbuch-Passwörter nicht zu. Diese Hürde kann ganz einfach überwunden werden, indem am Ende des Passworts eine Ziffer und ein Sonderzeichen gestellt werden. Da diese keine wirkliche Relevanz für die genannte Passwortsicherheit haben, können hier auch Zeichen genutzt werden, die schnell zu tippen sind. Das oben genannte Passwort könnte damit dann einfach „Dachs faul logisch Gerät 9+“ lauten.

    Dies ist das Ende meiner Serie zum Thema Passwortsicherheit. Wenn ihr Wünsche und Vorschläge zu weiteren Sicherheitsfragen aus der Alltagspraxis habt, dann würde ich mich über eure Anregungen in den Kommentaren sehr freuen 🙂

    Und wie wird die Komplexität und Sicherheit der Passwörter nun berechnet?

    Beispielsweise ein Passwort „f9D22+P#“ mit 8 Zeichen und Erfüllung aller oben genannten Kriterien hat somit folgende Komplexität:

    • 26 Großbuchstaben +
    • 10 Ziffern +
    • 36 Sonderzeichen (alle Sonderzeichen der deutschen Tastatur)
    • = 98 mögliche Zeichen pro Stelle.
    • Bei 8 Zeichen sind das 98^8 mögliche Passwortkombinationen.

    Ein Hochleistungs-PC, welcher 2.148.000.000 Passwörter in der Sekunde ausprobieren kann, benötigt somit durchschnittlich ca. 23 Tage um das Passwort herauszufinden (50% der Möglichkeiten).

    Bei der Nutzung von vier zufälligen Wörtern aus dem Wörterbuch (kein Satz, sondern tatsächlich zufällig gewählte Wörter wie beispielsweise „Dachs faul logisch Gerät“), ergibt sich bei Nutzung der 100.000 unterschiedlichen Wörter des Österreichischen Wörterbuchs (AF20) folgende Komplexität:

    • 100.000 mögliche Wörter pro „Stelle“ (ein Wort ist somit eine Stelle).
    • Bei 4 Wörtern sind das 100.000^4 mögliche Passortkombinationen.

    Ein Hochleistungs-PC (der selbe PC wie im ersten Beispiel), welcher 2.148.000.000 Passwörter in der Sekunde ausprobieren kann, benötigt somit durchschnittlich ca. 738 JAHRE um das Passwort herauszufinden (50% der Möglichkeiten).

  • Passwortmanager

    Passwortmanager

    Im Blogbeitrag „Wohin mit den vielen Passwörtern?“ wurde die Möglichkeit von Passwortmanagern aufgezeigt, um unsere vielen digitalen Zugangsdaten zu verwalten.

    Wie funktioniert nun eigentlich ein Passwortmanager und welche Arten von Programmen gibt es?

    Die grundlegende Idee ist, dabei mehrere vertrauliche Datensätze, wie beispielsweise Passwörter, Zugangsdaten und Kreditkartendaten, abzulegen und durch ein einzelnes Passwort zu schützen. Dieses zentrale Passwort soll natürlich möglichst sicher sein und wird als Masterpasswort bezeichnet. Bei den Passwortmanagern wird zwischen Offline- und Online-Lösungen unterschieden.

    Online- oder Offline-Version?

    Eine Offline-Version greift auf eine Tresordatei zu. Diese Datei beinhaltet alle geheimen Einträge und ist verschlüsselt. Das Masterpasswort ist hierbei nötig, um die Entschlüsselung und damit den Zugriff auf die Datei zu ermöglichen.

    Probleme bei Offline-Varianten sind die Verfügbarkeit und der Transport der Tresordatei. Geht die Datei verloren oder ist sie aufgrund eines Speicherfehlers defekt, dann ist auch der Tresor mit allen darin befindlichen Daten verloren. Der Vorteil dieser Varianten ist gleichzeitig die nicht Online-Verfügbarkeit. Die Datei kann somit nur schwer entwendet oder angegriffen werden. Ein Beispiel für einen Offline-Passwortmanager ist das weit verbreitete Programm KeePass.

    Bei Online-Passwortmanagern wird der Tresor auf dem Server eines Cloudanbieters gespeichert. Das Masterpasswort wird für den Online-Login verwendet. Zusätzlich werden die Daten auch hier verschlüsselt, um unberechtigte Zugriffe zu verhindern. Dies geschieht meist durch einen zusätzlichen Sicherheitsschlüssel oder aber auch das Masterpasswort selbst.

    Ein Vorteil dabei ist, dass die Daten auf mehreren Geräten zugänglich gemacht werden können, ohne eine Datei austauschen zu müssen. Auch können einzelne Datensätze meist für andere Tresore freigegeben werden, um auch gemeinsame Zugänge zu nutzen. Der Nachteil ist hier ebenfalls der genannte Vorteil der Online-Verfügbarkeit. Hierdurch könnten Sicherheitslücken in Authentizität und Verschlüsselung zur Kompromittierung des Tresors führen und daher liegt deren Sicherheit im besonderen Fokus der Anbieter. So wird beispielsweise der zusätzliche Schlüssel meist dezentral am Endgerät abgelegt und dort durch das Masterpasswort gesichert. Die Daten sind somit auch bei Kompromittierung des Servers ohne den User-Schlüssel nicht nutzbar. Auch handelt es sich dabei meist um kostenpflichtige Angebote. Beispiele für ebenfalls weit verbreitete Online-Passwortmanager sind 1password und Dashlane.

    Wie ein sicheres und gleichzeitig gut zu merkendes Masterpasswort erstellt werden kann, lesen Sie in der Fortsetzung.